2020-03-23 18:28
被欠亿元账款,想改变建材行业的绿城“亲儿子”如今无奈转型

一个特别值得回味的现象是,中国B2B赛道的明星企业,都把转型路径,从撮合交易变成了供应链服务。

时间很巧,都是发生在近两年内,值得回味。无论是锌财经曾经深度报道的卖好车也好,还是今天要说的网筑集团也罢。

网筑集团,它内部完成了一场悄无声息的转型,正是中国B2B电商领域自我变革中的典型案例。有激情,有无奈,有重生。

当初宓建栋、赖伟央、钱晟磊三人,带着改变建材行业的大愿,在聚焦的镁光灯下,像支付宝一样,凭借绿城品牌以企二代的名头开始创业。

网筑旗下的三家战略闭环公司:绿城电商、仟金顶、屋牛家装,都有机会简化中间环节。他们一度被业内相信,这事别人干不了,只有这个豪华阵容才能干。

但在短暂的意气风发之后,却遭遇了收不回应收账款、人员冗余、以及面对行业保守利益链的无奈。

这样的无奈不是网筑专有的,虽然表面上,上千个B2B创业在中国已风生水起,但按顶级投资圈的说法,“2B的巨兽一直没出现。”

而如今,网筑缩减了自营B2B电商的业务,以建材综合供应链服务商的身份,用供应链金融扎根建材领域,由冲锋枪转型为军火服务商。

建材采购一直是所有房地产商的痛点,同样绿城也有。宋卫平一直追求精致完美,绿城也是以高品质的产品营造和生活服务占据行业领先地位。这也导致了绿城项目在建材采购上成本管控的难点。

在宋卫平的支持下,宓建栋、赖伟央、钱晟磊三个跨界者,攒起了这个局,摇着行军大旗就闯进了建材行业。

“我倒觉得挺好,就是这样无知者无畏的杀入,我们也的确给这个行业带来了一股清流。”钱晟磊哈哈笑着说。

“那用什么样的方式?”他中指和大拇指在空中轻轻一捻,清脆的响指叭地一声,“我们自己能干,用互联网的方式去解决这一系列的问题。”

替代掉经销商,就意味着,网筑要去承担起相应的职能:物流、库存、服务、资金。如果可行,网筑将会迅速的占领巨大的市场份额。

说着,钱晟磊举起自己的手机:“但是B2B这个东西,它不可能像卖个手机一样,仅仅送个快递盒这么标准的动作。建材切入的是工程领域,本身是个半成品,后面还涉及到加工、安装等。”

经过一年的运营,网筑创始团队不得不反思一个问题:建材行业的B2B电商平台这条路是否真的能走通?因为他们发现建材供应链条盘根错节,除了复杂外,行业固有模式所带来的阻力也是一大障碍。

找钢网的张浩(化名)对锌财经说:“To B的业务,大部分是强关系,一方面是企业之间的强关系,另一方面其实是企业人之间的强关系。这个灰色利益链是很难打破的。”

这一点钱晟磊有深刻的感受。“在和施工企业合作时,如果相关利益没到位,工程现场会出现一系列问题,最终导致工程延后又无法界责任。”钱晟磊显出了一脸无奈的表情。

这就是B端与C端不一样的地方,B的决策链条很长,决策链条长就意味着利益链条长,很难撼动。

“我们要干的事情是革经销商的命,去破坏原来的一些利益结构和关系,但是B2B实际上就是人性,涉及到人就太复杂。”

讲到这时,钱晟磊斜坐在沙发上,略昏暗的办公室内百叶窗半拉着,透过的阳光斑驳显得有些晃眼。他拿起茶桌上的马克杯,说:“在考虑是否要转型那段时间一直很懊恼。”

因为,当时网筑面临一个巨大的问题:应收帐款收不回来。网筑2014年做了近30个亿的合同额,但是有几亿应收账款的风险。

“这压力是巨大的,房地产受政策影响又特别大,如果政策收紧,那应收账款风险就更高了。”靠在沙发上的钱晟磊边说着,边向前架起了身子。

“本来2015年的目标,我们计划要提高50%的营收增长,但后来发现,按照原来的业务模式,如果做到了,我们也就死了。因为在这个模式下,垫资成本太高,管理上也痛苦,难以持续发展。”

这背后是建材B2B模式的特点,应收账款时间长、数额大,又因为房地产商有支付周期的不确定性,首付款、到货款相对及时,但尾款有很强的不确定性。”

瓶颈期,当时整个公司员工全部服务于自营业务。决定转型后,缩减了将近50%的自营员工数,业务由原来的自营业务转向了供应链金融服务。

在网筑集团的办公室入口,银色的98号字体写着:让建材贸易供应链更高效。这句话倒是一直没变过。网筑围着这个目标,从原来的做冲锋枪转型做了军火商:供应链金融。

网筑选择了从供应链金融方向切入,让经销商的生意永远都不缺资金的支持。在传统模式下,经销商向厂家采购,基本上需要支付100%的货款,而房地产商仅向经销商支付不高于30%左右的首付款,中小型经销商经常因为资金周转问题而无法承接好项目。

而网筑则用应收账款质押的方式,对符合网筑风控要求的经销商做授信,在100%真实的建材贸易链条上嫁接金融服务方案,帮助经销商解决资金难点,扩大业务规模。

“一来可以囤货,第二个能够加速经销商的资金周转,比如说经销商原来只有500万的资金,一年转四次最多只能做2000万的生意。那加了杠杆后,就能做更多的生意,厂家和经销商都愿意。”

今年网筑的交易额和去年差不多,也三十个亿。但是收入结构完全不同,自营的板块只剩下30%-40%。而且,由中交建控股的绿城今年也增持了数千万美金,背后是看好网筑的建材供应链金融方向。

“像我们身在过程中,感知不到一定用了什么方式会对,当时团队就整天不断地研究研究研究,一天16个小时。”钱晟磊将这些过程总结了三个字:交学费。

讲到这里时,钱晟磊感慨地说:“我们接触到了行业的本质,B2B的公司有一个特点,它没有C公司那么快,得有耐心,要沉淀。明年我们希望能够做到40亿到50亿的销售规模。”

与网筑集团类似,做汽车B2B的卖好车也把供应链金融作为了切入口。卖好车创始人胡斐说:B2B一定是是中国互联网的下一个浪潮。

“你看阿里这4年来持续做的事情,第一件事是做了阿里云,第二件是做了菜鸟,第三件是支付宝升级成蚂蚁金服。

这三件事情的布局,分别是未来的信息流、物流跟资金流,没有一个是服务C端的,全部是toB的。但是为什么中国的B2B做不起来?因为以前的玩法是错的。

十几年前,阿里巴巴的广告词是“卖家买家轻松找对方”,由于信息严重不对称,买家和卖家很难找到对方,因此信息平台就能起到很大的作用。

但是这种方式只能收“会员费”,因为买家和卖家的交易跟网站没啥关系。这种方式对交易行为的介入程度,非常浅,甚至是“只说媒,不介入”。

后来又诞生了第二种模式“撮合交易”,让交易在线上生成。这种方式对交易的介入程度,看着非常深,因为买卖都在线上成交了,实际却是“特别浅”。因为这个方式常常只在交易形成的时刻介入,后面几乎所有事情都是买卖双方自己完成,主要的交易过程,跟平台没有任何关系。

买卖双方常常是勉强在线上“走个流程”,交易流程,卖家、买家、网站方只有第三个有需求,别人都没利益,所以这事儿不对。

“必须深度介入交易,介入的时间越久,环节越多越好。必须有效缩短信息流、物流、资金流,并且从中不是增加环节,而是减少环节。”

钱晟磊总结到:“在这么几轮调整中,我们会更加发自内心尊重这一个市场,从一个无知的改革者、革命者,慢慢沉下心来,介入资金流,去做一个赋能者。”

A:创始人团队和整个大团队,对整个行业的认知实际上是在逐步加深的。我们创业这几年房地产市场最变化无常的几年。国家政策对房地产的影响,实际上对我们的影响是比较大的。

A:B2B的这个核心的一个逻辑在风控里面是证明交易的真实性,要证明这个交易点是真的,并且符合标准。

如果贸易是真实,那风控风险控制第一,我证明你的贸易的真实性,第二个我有分散的原则,我给每个经销商的授信都是有一定额度限制的。